SMEs and Family owned businesses in turbulent times

SME & Family-owned Businesses Committee

A few months back, before the lockdown, the ILA SME and Family Owned Business Committee published a document which was aiming at helping SMEs to prepare for complicated times (Une entreprise pérenne ? Pas sans vision stratégique).

This document has become THE “Essential Survival Kit” for all SMEs! Unfortunately, not everyone had the time or resources to adapt timely to be ready to face the pandemic and its consequences. Some SMEs were already busy struggling for bare survival.

We sincerely hope that most SMEs have survived and are emerging after these challenging times. In order to support SMEs and Family-owned businesses, we thought it would be useful to re-iterate and summarise some of the key components of this essential kit.


Entreprises familiales et PME – Faire face à la crise et se réinventer


Il y a quelques mois, lorsque nous terminions la brochure « Une entreprise pérenne ? Pas sans vision stratégique » , ciblant les entreprises familiales et PME luxembourgeoises à travers les scénarios catastrophes de M. et Mme Crochet, nous étions loin de nous imaginer que le COVID mettrait à l’épreuve notre santé, nos entreprises et notre économie de la manière dont il le fait aujourd’hui. La crise du COVID a ainsi mis la pérennité de nos entreprises au centre de nos discussions et, surtout, de nos préoccupations.

Force est de constater que les impacts de la crise du COVID ne sont pas les mêmes pour toutes les entreprises, leurs leaders et leurs gouvernances. Ces impacts ne sont pas linéaires ni dans le temps ni dans leur intensité et surtout pas dans leur manière d’impacter. Dans certains cas, la crise du COVID résultera en des années éprouvantes en termes de résultats financiers et pour les salariés, en des mois terribles et pleins d’incertitudes, ou encore en une situation critique qui force à trouver dans l’urgence et pour des questions de survie, des solutions et de nouvelles manières de travailler. Dans d’autres cas, certaines entreprises trouveront dans cette crise de véritables opportunités, un moteur de changements ou bien un simple accélérateur de tendances. 

Dans ce contexte, il semble évident qu’il n’existe pas de réponses ou de solutions universelles. Chaque entreprise devra trouver sa propre formule. 

Aussi, avec humilité face à ce contexte inédit mais aussi une forte détermination à aider les entreprises familiales et PME luxembourgeoises, nous avons synthétisé dans les pages suivantes les axes de réflexion et les actions qui nous semblent fondamentaux pour garantir leur pérennité. Ces aspects nous apparaissent essentiels et stratégiques car la crise les a rendus déterminants pour la survie et le succès de nos entreprises dans un futur proche ou à moyen terme.  


Repenser les ressources humaines

La crise du COVID aura, sans nul doute, bousculé les modes de travail de la plupart des entreprises luxembourgeoises. Cette révolution s’inscrira très certainement sur le long terme, avec des conséquences significatives et structurelles. Dans ce contexte de changements profonds, nous avons identifié quelques risques et opportunités majeurs révélés par cette crise et qui méritent une considération particulière : 

- Des risques techniques et de sécurité : au-delà du simple équipement informatique, l’architecture IT et la sécurité informatique (cyber-sécurité) de l’entreprise doivent être questionnées et adaptées pour permettre à l’entreprise de nouveaux modes de fonctionnement (cf. également la section « Le COVID, booster de technologie et d’innovation ? »).

- Des risques juridiques, avec de nouvelles variables à prendre en compte : les principales sont les obligations et conditions relatives au chômage partiel, les droits et obligations du salarié et de l’entreprise en matière de télétravail, ainsi que l’impact fiscal et de sécurité sociale du télétravail pour les frontaliers.

- Des risques et des opportunités dans l’identification et la gestion des personnes et fonctions clés : la crise a mis en lumière les personnes et les fonctions clés de l’entreprise mais également des fonctions et des tâches moins utiles ou générant peu de valeur ajoutée. Les premières devraient être sécurisées et les secondes reconsidérées puis optimisées. 

- Des risques liés aux compétences et expertises nécessaires à l’entreprise : l’identification des nouveaux besoins de l’entreprise en termes de compétences et d’expertises pour faire face à la crise et ses conséquences diverses semble primordiale. 

- Des risques managériaux : le télétravail mais aussi le respect des distances de sécurité et les protocoles sanitaires changent les rapports humains ainsi que les dynamiques d’équipes, d’échanges, de formation et de supervision. Les modes de management, bien qu’ils aient déjà fortement changé au cours de ces derniers mois, doivent encore évoluer. 

- Des risques sanitaires : pour de nombreuses entreprises, le travail à distance n’est pas possible. Les salariés, en contact soit avec d’autres salariés soit avec des externes (clients ou autres) sont, dès lors, exposés au virus de manière plus importante sur leur lieu de travail. Des protocoles sanitaires efficaces, respectant les réglementations, et permettant aux salariés de se sentir en sécurité, doivent être mis en place. 

- Des opportunités d’optimisation des coûts : la digitalisation et la réorganisation du travail ont été accélérées pendant la crise. La technologie apparait clairement aujourd’hui comme un vecteur d’économies, supportant l’automatisation ou l’externalisation de certaines fonctions mais aussi la relocalisation de certains espaces de travail dans des endroits moins coûteux.  

  

Budgétiser, financer et investir

Dans notre brochure « Une entreprise pérenne ? Pas sans vision stratégique » , nous avions mis en avant le caractère primordial des états prévisionnels. Dans le contexte actuel, nous réitérons et nous insistons : il apparaît indispensable que chaque entreprise dispose de prévisions à court, moyen et long termes, lui permettant de gérer, à différentes échéances, ses besoins en liquidité et en financement (externe ou en fonds propres). Ces outils de pilotage demeurent critiques pour permettre des prises de décisions rapides et ciblées assurant, dans certains cas, la survie de l’entreprise.

Étant donné la situation actuelle, nous tenons à rappeler quelques leviers de trésorerie qui peuvent s’appliquer et être utiles à de nombreuses entreprises : 

- Les fonds de relance et de solidarité et autres mécanismes d’aide mis en place par l’État luxembourgeois.

- Les reports d’échéances bancaires. 

- La révision des termes de paiement côté clients et fournisseurs et l’utilisation des mécanismes d’escomptes. 

- La liquidation des stocks et des créances existants.

- Le rééchelonnement et la priorisation des investissements.

- La restructuration de l’offre de services et produits en appliquant des schémas d’abonnement/de récurrence du revenu (cf. également la section « Créer une offre « post COVID » »).

- L’injection de fonds en capital ou via des prêts d’actionnaires.

- Repenser l’immobilier : réduire ses dépenses/ses investissements immobiliers et/ou générer des revenus locatifs.

- La réduction/l’optimisation des coûts. 


Par ailleurs, il n’aura échappé à personne qu’un des pièges de toute crise est l’arrêt des investissements sur une trop longue période, empêchant ainsi l’entreprise de se développer et de rester pérenne. Dans un contexte où nous avons plutôt tendance à réagir aux aléas de la crise plutôt qu’à construire l’avenir, nous rappellerons quelques principes fondamentaux dans la gestion des investissements : 

- Mettre en place un processus structuré de recherche et de sélection des investissements. 

- Sélectionner les investissements de manière critique sur base de critères qualitatifs et quantitatifs prédéterminés.  

- Investir uniquement dans des projets répondant à des objectifs stratégiques précis et clairs. 

- Considérer tous les types de financements possibles : bancaires, fonds propres, prêts d’actionnaires, co-investissement, etc.

- Se faire soutenir à travers des subventions à l’investissement de la part de l’État (ex : Aide à l’investissement), des associations spécialisées (ex. : Fit 4 Innovation, Fit 4 Digital, Fit 4 Growth, House of Entrepreneurship) et/ou des conseils externes. 


Le COVID, booster de technologie et d’innovation ? 

La crise sanitaire actuelle a, une fois encore, placé l‘innovation et la technologie au centre des conversations et des investissements. Le confinement a effectivement accéléré le développement du télétravail et la digitalisation des différentes activités de l’entreprise tandis que le « travailler ensemble » et le « travailler au contact » doivent également être repensés. 

Si c’est souvent la première chose à laquelle nous pensons, changer/faire évoluer le matériel informatique des entreprises n’est qu’une infime partie visible de l’iceberg et n’est pas toujours applicable aux sociétés nécessitant une présence « de terrain » comme, par exemple, les commerçants, les entreprises de construction ou les membres de l’HORESCA. 

Cela dit, une vraie problématique de transformation IT se pose désormais communément dans la plupart des entreprises. Plusieurs dimensions sont ainsi à considérer : 

- Repenser la nature et les fonctionnalités des logiciels et des applications de telle sorte qu’ils répondent spécifiquement aux besoins des activités digitales et des processus opérationnels de l’entreprise (ex. : digitalisation comptable, accès à l’intranet à distance, vente en ligne, etc.), tout en supportant sa communication interne (ex. : entre les équipes à distance) et externe (ex. : avec les clients, fournisseurs). Ces outils doivent, avant tout, permettre d’améliorer les performances de l’entreprise. 

- Parfois, repenser intégralement l’architecture et la structure IT de l’entreprise afin qu’elles supportent les processus et les modes de fonctionnement « post-crise » de l’entreprise.

- Recalibrer les capacités de stockage et la connectivité.

- Sécuriser les échanges et le stockage d’informations.

- Former les équipes et créer leur adhésion suite aux évolutions des systèmes IT et des processus/modes de fonctionnement qui les accompagnent.


Au-delà des aspects IT, la crise a contraint les entreprises à innover et mis en lumière un certain nombre d’axes d’amélioration et d’enseignements à tirer. Il faudra certainement attendre d’avoir absorbé un minimum les impacts de la crise pour concrétiser ces améliorations. Cependant, nous sommes convaincus que ces dernières ont une véritable « valeur d’avenir » pour nos entreprises. À ce stade, voici quelques axes de réflexion qui peuvent avoir un impact positif sur beaucoup d’entreprises : 

- Repenser les processus opérationnels et de support « post-crise » : avec plus de digital, plus d’agilité et de flexibilité, des processus simplifiés et qui s’adaptent aux nouvelles structures d’offre et de demande.

- Optimiser les coûts en supprimant les tâches apparues comme inutiles/à faible valeur ajoutée pendant la crise, en automatisant, en faisant varier les coûts, et/ou en ciblant les efforts sur des zones à fort retour sur coûts/investissements.

- Améliorer la formation et accéder à de nouveaux supports grâce au digital.

- Développer une nouvelle approche clients « à distance/sans contact » et s’adapter aux nouveaux besoins des consommateurs : méthodes de conquête et de fidélisation des clients « à distance », nouveaux canaux de distribution, réduction des contacts en magasin, garantir une expérience de consommation optimale malgré les restrictions sanitaires (cf. également la section « Créer une offre « post COVID » »).

- Relocaliser/repenser les espaces de travail : home/co-working, antennes aux frontières, bureaux hors des business centres, etc.


Sécuriser les ressources

La pandémie de COVID, et plus particulièrement le confinement et les restrictions d’activités, ont fragilisé l’approvisionnement, la production et la distribution de nombreux secteurs et entreprises à l’échelle internationale. Ceci a eu un impact important sur la chaine de valeur d’un grand nombre de nos entreprises luxembourgeoises, et, de fait, sur les consommateurs finaux. Par ailleurs, dans certaines industries, ce sont les ressources humaines qui se sont révélées insuffisantes pour des raisons de maladie ou bien suite à la fermeture des écoles et des structures d’accueil pour enfants. Au global, ces conditions ont eu pour effets principaux des ruptures de stocks, des impossibilités de vendre/de prester, l’allongement des délais de livraison/de production et/ou l’augmentation des coûts. 

On mettra alors en avant différentes solutions vouées à réduire les risques d’approvisionnement et de manque de ressources humaines :

- Établir/actualiser une cartographie claire et exhaustive des flux logistiques de l’entreprise.

- Identifier les flux « bloquants » le reste de la chaine de valeur et prévoir, a minima, une alternative à chacun de ces flux.

- Diversifier ses fournisseurs et leur localisation (en cas de lock-down d’une partie du monde par exemple).

- Mettre en place des contrats privilégiés avec certains fournisseurs clés afin de sécuriser l’approvisionnement.

- Constituer des stocks d’urgence (en considération des problématiques de liquidité).

- Reconsidérer les emplacements logistiques/zones de stockage critiques de l’entreprise (ex. : création de stocks d’urgence dans certaines zones du monde, relocalisation de certains entrepôts en fonction de l’évolution de la crise sanitaire et économique).

- Envisager l’automatisation et/ou la digitalisation de certaines étapes de production/de prestation.

- Envisager l’externalisation de certaines fonctions et/ou prévoir un prestataire externe en cas d’urgence.

- Protéger son personnel de tout risque de contamination dans l’exercice de leurs fonctions.

- Envisager la mise en place d’une rotation des équipes et/ou d’équipes de « secours ».

- Intégrer l’ensemble des points ci-dessus dans le cadre de l’élaboration d’un Business Continuity Plan (BCP).


Créer une offre « post COVID » 

Au cours de ces derniers mois, un grand nombre d’entreprises a fait évoluer/a redimensionné son offre de services et de produits. Les canaux de distribution, les modes de consommation et les produits et services demandés/consommés ont évolué. Certains de ces changements seront momentanés, variant en fonction des restrictions sanitaires et des ordres de confinement. D’autres s’inscriront à moyen et long termes et sont les prémices de nouvelles tendances de consommation.

Le futur appelle ainsi aux évolutions et aux réflexions suivantes : 

- Diversifier ses canaux de distribution : vente directe en BtoC plutôt qu’en BtoB, vente en ligne en multipliant les plateformes (ex. : vendre le même produit mais sur différents sites Internet), service de vente à emporter, vente en livraison, etc.  

- Prester des services digitaux en plus ou en remplacement des services « avant-crise » : utilisation de supports numériques, conseils en ligne, tutoriels, etc. 

- Restructurer l’offre de manière à augmenter la fidélité des clients et la récurrence des revenus : associer des services aux produits vendus, mettre en place des abonnements (ex. : box mensuelles alimentaires ou vestimentaires).

- Être présent « en ligne » et sur les réseaux sociaux (ex. : letzshop.lu).

- Mettre en place des techniques de marketing digital pour approcher et conquérir les clients mais aussi acquérir de la notoriété, et ce, quel que soit le secteur d’activité.

- Développer une image de marque « socialement responsable » avec des valeurs inspirantes, avec des politiques en faveur de l’éthique et de la diversité, ainsi qu’avec la promotion des comportements positifs envers la société en général et les parties prenantes de l’entreprise.  

- Penser et agir « développement durable » à travers les caractéristiques des produits vendus, l’exécution des services, et des modes de production innovants et moins consommateurs de ressources.


Risques et conformité

Les entreprises se sont adaptées de manière rapide et parfois brutale face à la crise. Leurs modes de fonctionnement et leurs processus ont changé, et ce, sans que de réelles structures de contrôles adéquates aient été mises en place. Simultanément, les risques (liquidité, marché, réputation, opérationnel, légal, fiscal, fraude, etc.) auxquels elles sont exposées à court, moyen et long termes ont évolué.

Ainsi, certaines actions apparaissent, dans ce contexte, comme essentielles : 

- L’évaluation et l’optimisation, après la crise, des processus de fonctionnement et des contrôles internes de l’entreprise (cf. également la section « Le COVID, booster de technologie et d’innovation ? »). 

- L’établissement/l’actualisation « post-COVID » de la matrice des risques avec, en toile de fond, l’objectif de protéger l’entreprise des potentiels rebonds de la crise sanitaire au cours des prochains mois et de l’incertitude liée à la conjoncture économique actuelle et future. 

- La création/l’optimisation d’une fonction/équipe dédiée aux risques (en interne ou par un prestataire externe).

- L’établissement d’un plan de continuité ou BCP (cf. également la section « Sécuriser les ressources »). 


Ici, on soulignera l’importance de s’assurer que les trois types de risques suivants, tous liés les uns aux autres, sont correctement couverts : risque sanitaire (protection anti-contamination au COVID), risque de non-conformité règlementaire (risque accru si l’entreprise a fortement fait évoluer ses activités et/ou est entrée dans de nouveaux marchés/secteurs) et risque de réputation (en cas de contamination due à une négligence par exemple). 


Capitaliser sur sa gouvernance 

Nous ne soulignerons jamais assez l’importance d’une gouvernance structurée et indépendante accompagnée d’une vision claire de la stratégie de l’entreprise, de sa culture et de ses valeurs. Certes, le principe de proportionnalité s’applique et la structure d’une gouvernance de qualité n’est pas la même dans une société de 30 salariés ou de 250 salariés. Cela dit, la valeur ajoutée d‘une gouvernance efficace semble inestimable, d’autant plus en temps difficiles, ne serait-ce que pour apporter : 

- Des points de vue indépendants, loin du quotidien émotionnel qu’engendrent les réalités de la crise ;

- Une approche différente issue d’autres secteurs ;

- Une voix externe     qui raccroche l’entreprise à ses fondamentaux stratégiques et à ses valeurs fortes ;

- Des compétences et expériences de gestion de crises.


Nous plébiscitons donc une collaboration entre la Direction et le Conseil d’Administration/de Gérance au sein de chaque entreprise, une collaboration qui soit positive et critique, ouverte d’esprit et constructive. 

Nous encourageons également des réflexions autour des questions suivantes, auxquelles la crise du COVID a certainement apporté ou apportera des réponses :  

- De quels types de profils/personnes l’entreprise a-t-elle besoin au sein de ses organes dirigeants ?

- Quelle   structure de gouvernance sera la plus efficace pour mon entreprise ? 

- En l’absence de gouvernance efficace, qui peut m’apporter une perspective différente/m’aider dans la prise de décisions complexes ? 

- A qui puis-je me fier quand je me pose des questions essentielles ?


En parallèle, nous vous incitons à ne pas attendre, si possible, le retour d’une situation optimale « post-crise » pour aborder et traiter certaines problématiques de transmission et de cession. Comme nous l’avions mis en avant dans notre brochure « Une entreprise pérenne ? Pas sans vision stratégique »,  dans ces domaines, les enjeux sont multiples, les décisions à prendre parfois complexes et leur mise en œuvre consommatrice de temps. La conjoncture n’est, certes, pas propice à réaliser une transaction et d’autres urgences sont plus critiques. Cependant, certaines réflexions de fond pourraient avoir lieu, notamment si une succession familiale est envisagée et/ou si une longue période de transmission de connaissances et de compétences est nécessaire. 


Conclusion

Il est vrai que cette crise nous a tous contraints à nous occuper de la continuité de nos activités et à protéger nos collaborateurs ainsi que nos actifs. Certains ont dû ou doivent s’investir corps et âme pour sauver leur entreprise.

Il est vrai aussi que cette crise a révélé un certain nombre de points forts de notre cadre légal et règlementaire  , de notre modèle opérationnel et de nos ressources. Néanmoins, il reste indéniable que cette crise nous a également ouvert les yeux sur nos faiblesses ou vulnérabilités, certaines connues ou soupçonnées, d’autres qui viennent d’apparaître et qui n’étaient pas sur notre radar.

Saisissons ces moments pour remettre en question certains de nos fondamentaux qui gouvernent notre quotidien et profitons-en pour les façonner autrement et pour augmenter nos chances de traverser la prochaine crise de manière plus sereine et plus agile.

Car c’est bien cette agilité, agilité d’esprit, agilité de l’organisation et agilité de nos modèles de gouvernance qui nous permettront de surmonter cette crise et d’affronter les suivantes avec un peu plus de sérénité.

N’hésitez pas à échanger avec vos clients, fournisseurs, administrateurs indépendants ou autres conseillers externes pour vous aider à prendre cette distance essentielle par rapport à votre entreprise. Ceci vous permettra une vision complète et pragmatique des points forts et des aspects qui demandent une adaptation afin de garantir la pérennité de votre entreprise dans les tempêtes futures.



Auteurs :
Marion Rory, Senior Manager, Deloitte Private – Luxembourg
Georges Kioes, Independent Director, Chair of the SME & Family-owned Businesses Committee, ILA